Edellisessä blogissani käsittelin sitä, kuinka valitettavan vähän varataan aikaa tavoitteelliseen ja suunnitelmalliseen henkilöjohtamiseen. Johdettavien pätevyyksien – eli halun ja kyvyn tehdä juuri niitä tehtäviä, jotka vievät yritystä sen tavoitteita kohti – kehittämisen tulisi olla johtamisen tärkein tavoite. Se on aikaa vievää hommaa. Riittävän ajan varaaminen johtamiselle on sinällään helppoa: aika pitää varata kalenterista – niin omasta kuin johdettavan kalenterista.
Johtamisen vuosikello
Monessa yrityksessä on käytössä johtamisen vuosikello, jota noudattaessa minimivaatimukset henkilöjohtamiseen varattavasta ajasta tulee täytettyä.
Vuosikellossa on todennäköisesti seuraavia asioita: budjetti- ja tavoitekeskustelut, tiimipalaverit, viikoittaiset tai kuukausittaiset one-to-one-keskustelut, myynnin yhteiskäynnit asiakkailla, kehityskeskustelut, firman virkistyspäivät, kick-offit, myyntikokoukset ja niin edelleen. Johtamisen vuosikello on yksinkertainen ja siksi hyvin toimiva työkalu. Tämä edellyttää kuitenkin, että johtajat ovat omaksuneet sen tarkoituksen ja noudattavat sitä. Aina ei näin ole.
Ajatellaanpa vaikka CRM:ää myynnin työkaluna, joka on monesti arvokas investointi yritykselle. Järjestelmän vaatimusmäärittelyyn menee paljon aikaa, alkuinvestointi pitää suorittaa ja lisensseistä pitää vielä kuukausittain maksaa. Aika moni myyntijohtaja kuitenkin vielä tänä digitaalisuuden kulta-aikana päivittelee, että kaikki eivät käytä järjestelmää, jolloin siitä saatava mahdollinen hyöty jää täysimääräisesti käyttämättä. Sama pätee mihin tahansa kuvattuun prosessiin tai työkaluun. Jos sitä ei käytetä, ei hyötyäkään saa ulosmitattua ja silloin työkalu tai prosessikuvaus on vain kustannuserä.
Kehityskeskustelu – uhka vai mahdollisuus?
Palataan henkilöjohtamisteemaan. Oletetaan, että esihenkilö noudattaa yrityksen johtamisen vuosikellon määrittämää henkilöjohtamisen rytmiä. Hän pitää tiimipalaverit, esimies-johdettava -keskustelut ja kehityskeskustelut ajallaan. Onko johtamisen tavoite näin ollen saavutettu? Riippuu siitä, miten niihin varattu aika käytetään. Liian monta kertaa olen kuullut esimerkkejä kehityskeskusteluista, joihin kumpikaan osapuoli ei ole valmistautunut kunnolla. Esihenkilö on ehkä edellisenä päivänä muistanut, että pitääkin lähettää johdettavalle se kehityskeskustelulomake. Johdettava ei ehdi kunnolla täyttää sitä eikä esihenkilökään mieti ajatuksella ennakkoon, miten asioita tulisi keskustelussa käsitellä. Seurauksena on usein tämänkaltainen keskustelun avaus.
”No, meillä on nyt taas tämä aika vuodesta ja pitää käydä tämä kehityskeskustelu. Meille on varattu tähän kaksi tuntia, mutta ei meillä nyt niin kauaa siihen mene. Puoli tuntia riittää, niin päästään sitten molemmat oikeisiin töihin takaisin. Täytetään nyt kimpassa loppuun nämä lomakkeet, jotta ne saadaan tallennettua tuonne järjestelmään. Meillähän on kaikki ihan hyvin, eikö vain?” Kehityskeskustelut ovat kokeneet arvostuksen inflaation juuri siksi, ettei niitä olla otettu tosissaan. Siksi monessa yrityksessä kyseenalaistetaan niiden olemassaolo ja useassa firmassa niitä ei käydä lainkaan.
Vaali johtamisyhteyttä avoimesti
Kehityskeskustelut, kuten kaikki muutkin esihenkilön ja johdettavan kohtaamiset ovat mahdollisuuksia kehittää sekä johdettavan että johtajan itsensä pätevyyksiä. Johtamisyhteys on saatava alulle, sitä on vaalittava ja kehitettävä jatkuvasti, jotta edellä mainitut kohtaamiset tuottavat lisäarvoa. Yhteyden kehittäminen on molempien osapuolien vastuulla. Sen kehittämisen lähtökohta on pelisäännöt, jotka ovat molempien hyväksymät ja joita molemmat myös noudattavat. Niiden päälle voidaan lähteä rakentamaan luottamusta. Vuorovaikutus, jossa kuunteleminen on aivan yhtä tärkeää kuin avoin mielipiteiden ja tuntemuksien kertominen on luottamuksen rakennusmateriaalia.
Esihenkilö voi pyytää johdettavaa olemaan avoin ilmaisemaan itseään, mutta on hyvä muistaa, että vain avoimuus voi luoda avoimuutta. Esihenkilön pitää siis näyttää esimerkkiä. Se, että esihenkilö kertoo avoimesti tuntemuksistaan, mielipiteistään ja odotuksistaan on taito, jota kannattaa harjoitella. Esihenkilön avoimuus on johdettavan arvostamista. Arvostamisen tunteen kokemus työntekijästä taas on yksi tärkeimmistä sitoutumisen, työn imun ja motivaation lähteistä. Tunneälyllä on tutkitusti merkitystä työssä menestymiseen. Tunneälykkäiden esihenkilöiden tiimit menestyvät muita paremmin, niissä on avoin ja välittävä ilmapiiri sekä vähemmän sairauspoissaoloja. Tunneälykkään johtajan johdettavat ovat avoimempia kertomaan omista asioistaan ja siksi yhdessä tekeminen on tehokasta. Älykäs johtaminen lähtee johdettavien tarpeista, ei esihenkilön omista tavoitteista.
Keskustelemme mielellämme, miten voisimme auttaa yritystänne löytämään tunneälykkäät johtajat ja myös siitä, miten voisimme kehittää yrityksenne henkilöjohtamisen tehokkuutta. Lue seuraavista linkeistä lisää palveluistamme!
Board-Executive – Arespartners
